中心主任曾益新院士在8月18日院周会上的重要讲话 

　　随着二期工程的完成，我们将初步建成现代化的医疗中心，但一个真正意义上的现代化的医疗中心，绝不仅仅是建筑物和设备，更重要的是必须建立现代化的医院管理体系，以此来支撑硬件建设。举个例子，现在的工资单，还有很强的计划体制的色彩，没人能看懂，一定要实现与现代医院相适应的变革，彻底改变原来计划经济下的旧框架体系。
　　最近的中心党政联席会议讨论决定，成立中心发展计划办公室。此事酝酿已久，随着二期工程的展开，现在必须尽快开展。这项工作牵涉面广，也会很艰巨，其意义不亚于二期工程，周期约需1－2年，我们抽调的人员都是具有现代意识的精干人员，大部分都有MBA背景。中心发展计划办公室主要职责包括：
　　1、逐步建立符合本中心实际情况的成本核算体系和预算管理控制体系，这是我中心实施现代财务管理的基础，也为人力资源管理和绩效考核提供科学依据。
　　2、建立科学依据为基础的人力资源管理体系，对各个部门的人员进行定岗、定编，每位科主任和科长，按照业务范围和资源，你的科室需要多少正高、副高、中级、初级及辅助的人员，必须有一个中长期的规划，做到心中有数，合理地组建、搭配和培养人才梯队，以保证我的学术和管理队伍能处于最佳的运行状态。
　　3、建立以科室为基础的绩效管理体系，探索以医师小组为考核单元的管理体系的可行性，促进与现代医院相适应的薪酬制度的建立。可以考虑以科室为单元建立考核体系，也可以探索将病房分为放疗科、内科、外科三个大区，以医师小组为单元，哪里有空床，就将病人收到哪里；在行政管理上继续保留科室建制，但绩效考核具体到医师小组。这种模式在台湾长庚医院很成功，国内也有医院在实行，对于调动每一个员工的积极性，引导好的医德医风很有好处，值得探索。
　　4、建立以岗位分析、岗位规划为依据的个人考评体系，以此进行年度考核、任职考核，建立竞争、流动的人力资源管理机制。这种机制不光是针对临床人员，应该包括全体职工，比如院领导及中层干部至少应有届中述职、届中考核及换届考核，做得好的留任，做得不好的应该调整，必须有一个竞争上岗及不合格的淘汰机制。
　　中心的发展可谓任重道远，而这项工作是重要的一项，希望能按照发展计划办公室已经制定的时间表来推进。我在这里也呼吁各个科室和全体员工一起行动起来，支持发展计划办公室完成此项工作。医院要实现可持续发展，必须依靠现代管理体制来整合各种资源，我们有好的建筑物、好的设备、好的学术队伍，但把他们加在一起要发挥好的作用就靠管理机制这个纽带。机制好了，各种资源的优势能发挥出来，引导大家齐心协力为中心发展作贡献，不好的人也会变好；机制不好，大家热衷于内耗，资源的优势会相互抵消，即使有再好的硬件也发展不起来，这一点希望大家一定要高度重视。