变革时期的医院人力资源和管理创新

   
　　21世纪，人类进入了一个以知识主宰世界的新经济时代。其实质是以知识智能为核心的人力资本、以信息技术为标志的发展环境和以科技创新为特征的动力系统。在未来，人力资源与知识资本优势将成为医院重要的核心技能，人力资源的价值将成为衡量医院竞争力的标志。同时，人力资源管理也必然受到信息网络化的力量、知识与创新的力量、就医顾客的力量、投资者的力量、组织速度与变革的力量等各种力量的挑战与冲击。作为医院改革与发展的第一资源的人力资源管理是整个医院管理的核心和重点，因此，医院必须适应人力资源形势的发展与变化，不断加大创新力度，牢固树立人力资源是第一资源，是最宝贵的资源的观念，从思想上和行为上重视医院人力资源管理，医院才能够获得持久的竞争力，才能在医疗市场中持续地占有一定的份额，从而实现医院的可持续健康发展和员工的全面发展。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　医院人力资源管理现状

　　现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，这主要体现在人事管理体制僵化、缺乏科学的绩效评估、薪酬分配缺乏竞争性、员工积极性不高，未能重视医院与员工的共同发展以及人才流动机制不完善等。这些现象的存在，不同程度地影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。
　　管理体制僵化 目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天我们换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。当然，让行政部门简政放权，扩大医院的用人自主权仍然要强调，仍然要解放思想。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。
　　缺乏科学的绩效评估体系 现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
　　薪酬分配缺乏竞争性 近几年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“铁破碗”，打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，有许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。
　　未能重视医院与员工的共同发展 在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不卖劲儿甚至不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。
　　人才流动机制不完善 尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，人力资源中介公司，同时专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多，但一名人才真正流动起来还是要尝尽酸甜苦辣。有些人才想流动，原单位却说死说活不放，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺了少则一两年，多则三五年，迁扯了人才很大的精力。现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既落不了户口，也晋升不了职称，无形中为人才的进入树立了很大的屏障。还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。
上述从总的方面就人力资源管理的现状谈了几点看法，不同的医院情况也各不相同，其它如行政机构庞大、人浮于事；专业技术人才队伍结构不合理；对医院人才队伍建设缺乏长远规划和有效培训；未能建立完善的人才晋升与使用机制；缺乏文化管理等也在一些医院存在着，作为医院管理者，必须对这些现状要有清醒的认识，同时要善于破旧立新，建立适应市场经济和医院发展的人力资源管理体系。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　医院人力资源管理新趋势

　　未来的人才竞争必然是全球性国际化的竞争，未来人力资源管理的重点也必然是对优秀人才的争夺与凝聚。医院在未来的人力资源管理中，必须用全球化的战略眼光，去应对不断升温的人才争夺战。总的来看，医院的人力资源管理将呈现如下发展趋势。
　　对人才标准有了新的认识 新的人才评价标准将使医院人力资源管理更加注重以能力取才，以业绩评才。1982年我国首次提出人才的评价标准：具有中专学历和初级职称以上的人员均为人才。2003年《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》对人才的评价提出了新的标准：只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设有中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。要坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选取人才。
　　人才争夺战已势不可挡 现在，只要我们翻开卫生行业的报纸，打开有关医院的网站，“诚招英才”、“招聘骨干”的广告就会铺天盖地而来，招聘专业也不再仅仅局限于技术人才，管理人才的招聘也在持续升温，什么文秘、人力资源、市场营销、财务统计、网络工程师也都纳入了医院招聘的视野。有海外背景的，有丰富的本土工作经历的，都成为抢手的对象。这些现象充分说明，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创新已不再成为口号，而是成为一种实际的行动与潮流。
　　人力资源管理体系科学化 市场经济的发展，必然使医院的人力资源管理由“人治”走向“法制”，由轻程序轻理性走向程序化、科学化。今后的医院人力资源管理必然要引进现代的人力资源管理理论、方法与技术，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对医院结构与流程的优化，目标的设定与评价，来创建高效的工作平台，推动员工技能的不断提高和人力资源资本增值，实现医院的高效经营和员工个人的全面发展。
　　人力资源管理职业化 人力资源管理可分为战略性工作和作业性工作两个方面。战略性工作主要是进行人力资源政策制定、人力资源发展规划、招募与甄选员工、对员工进行培训、教育、职业生涯规划，以及吸引和凝聚优秀人才等。作业性工作主要是指考勤、档案管理、绩效考评与薪酬分配等。这些工作的圆满完成必然有赖于熟悉掌握人力资源管理理论、方法和技术的人，具备良好的人际影响力、亲和力和创新能力的人力资源职业经理进入医院已是必然趋势。
　　员工是医院客户的理念将为管理者所接受 医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。医院与员工之间的关系不是一种雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新标准。在人力资源的管理过程中，不是叫个性丰富，需求多样，性格各异的员工来适应人力资源管理者单一的需要，而是人力资源管理者必须通过积极的工作适应不同层面员工的需求。
　　对于人力资源管理所呈现的新趋势，医院领导者要善于抓住机遇，早行动、早落实必然是早收获、收得益。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　医院人力资源管理创新

　　医疗市场的竞争迫使医院必须重视人力资源管理领域的变革，并且根据医院的发展不断地进行人力资源管理创新，使得人力资源管理真正成为医院发展的“驱动器”和“润滑剂”。要想适应变幻莫测的市场和拥有一批引得进、靠得住、用得上的优秀人才，医院必须在下列几个方面进行不断的创新。
　　管理体制创新 医院要想提高竞争力，必须拥有一批优秀的人才，而要想拥有优秀的人才，必须要有一个适应市场经济的人力资源管理体制。当前医院迫切的任务是要通过相关的改革，成为法人实体，拥有用人上的自主权。政府部门要通过制定完善的法规，让员工由“单位人”尽快成为“社会人”，给予自主择业的权利，这样医院才能把对员工的“身份管理”转变为“岗位管理”，其它诸如公开竞争、择优聘用；签订合同、契约管理等也才能真正落到实处。
　　用人机制创新 如何才能用好人才，让人才发挥出应用的作用，关键是要有一个好的用人机制，用人机制的核心就是要建立一个员工能进能出，职务能升能降、待遇能高能低的充满生机与活力的动态调节机制。在用人时，关键要看所用人才的优点与长处，只要把握好能力与岗位相匹配这一原则，就可以放心大胆地使用。对于在使用过程中发现能力不能适应岗位的要求，或者因工作失职严重影响继续在原岗位履行职责者，也要毫不客气地放下来，这样，才能让人感到既有动力又有压力。不能把优秀的人才放到重要的岗位上是对人才最大的不尊重，医院只有一个好的用人机制才能使尊重人才成为现实。
　　绩效管理创新 医院要逐步从关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理，避免绩效考核总在强调人的弱点、缺陷和失败之处的不足，把着眼点转移到挖掘人的潜力，注重未来的使用上来。在绩效评估过程中，首先要建立科学、适用、简便、易操作的评估体系，结合实际制定关键业绩指标，把员工个人的奋斗目标与医院的整体战略结合起来。在具体操作中可以这样运作，先制定医院总体的战略发展目标（可以是一年或者二至三年），再把总目标分解到部门和科室，即确定团队目标，部门和科室再把团队目标分解到员工，落实到员工的目标就可以作为关键业绩指标，只要关键业绩指标完成的好，医院的总体目标必然也实现的好，这样不仅可以避免医院目标与员工目标相互脱节，而且对员工也有很强的激励作用。
　　薪酬分配创新 医院在薪酬分配中要考核的因素主要是员工的工作态度、工作能力和工作业绩，其中又以工作业绩为重点。在确定薪酬水平时，要把握好与医院经济能力相适应，与市场薪酬水平相适应两个原则，确保薪酬在留住优秀人才方面的基础性作用。在确定薪酬结构时，要本着岗位工资、效益工资和奖励工资组成工资总额的思路构建工资体系。岗位工资就是经过工作分析合理地确定某一岗位的基本薪资，对员工来说就是要在什么岗拿什么岗的工资，岗变工资也变。效益工资就是超过基本工作质量和数量以后的工资，此项工资由医院根据岗位特点和实际贡献制定考评与给付方案。奖励工资也可理解为一种补充性工资，比如完成科项奖目的奖励、发表学术论文的奖励、医德医风的奖励等。三项工资的构成比例一般为岗位工资占30%，效益工资占50%，奖励工资占20%（有一部分员工由于业绩不突出很可能拿不到奖励工资），效益工资所占份额较大的原因是为了突出薪酬的激励作用，在实际操作中，医院要有一个灵活的动态工资调节机制，以保持薪酬在市场中的竞争性和内部的公平性。
　　人力资源开发创新 没有员工能力的充分发挥，就没有医院战略目标的实现。当前，医院要结合总体的发展战略和现实的人力资源状况，开展创建学习型组织活动，通过学习提高工作技能和工作素质，开发员工的潜能，提升员工工作效率，促进医院目标的实现。同时要做好员工的职业生涯规则，医院为员工的发展提供和创造良好的条件，让员工切实地感受到个人发展离不开医院，把医院作为实现个人人生价值的理想之所。
　　文化管理创新 人力资源管理的最高层次是文化管理，也就是说医院的人力资源管理最终要实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人的追求与实现医院的目标统一起来。因此，医院要让员工明确医院的远景、目标及价值观，并在整个人力资源管理的制度、技术、工具中充分体现规范员工行为，形成积极向上的价值追求。倘若让员工真正做到了与医院“风雨风舟”，那么人力资源管理也就达到了佳境。
　　综上所述，医院人力资源管理创新对医院的生存与发展至关重要，医院不仅是人力资源部门要树立创新观念，更重要的是院领导要树立创新观念，只有创新，才能刷新旧的积弊，建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，从而为医院创造一个良好的发展契机。