如何建立系统的医院绩效评估体系

　　医院绩效评估一直是医院经营管理中的一个难点和热点问题。整个人力资源管理体系的缺失已经成为医院可持续发展的主要障碍之一,绩效评估则是医院人力资源管理的核心,因此,建立和完善科学、系统的绩效评估体系，是打造高绩效团队、吸引并留住优秀人才，提高医院核心竞争力和实现医院发展目标的重要经营策略。
　　　　
1 为什么要建立系统的绩效评估体系
　　医院面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的环境。如果不能适应现实环境的变化，那么，医院的生存和发展都将受到威胁，医院的全心全意为病人服务也只能成为纸上谈兵。而绩效评估体系的建立，正是从医院微观管理层面的运作来确保宏观层面战略目标的实现。医院所面临的现实环境其特点主要表现为：
　　1.1 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。
　　1.2 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。
　　1.3 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。
　　1.4 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。
医院建立绩效评估体系的目的，就是要适应这种变化，让医院在多变的环境中仍然能够实现既定的目标。
　　　
2 影响医院解决绩效评估问题的六个因素
　　2．1 顾客满意：顾客永远是第一的，时刻清醒自己在为谁服务；了解顾客真正的需求，并想方设法去满足这种需求；顾客满意是医院竞争优势的根本，同时强调内部顾客与外部顾客的满意。
　　2．2 流程管理:由流程考量来思考组织架构，思考每一个步骤是否真正具有附加价值;分析组织的关键价值流程，设计符合效率的流程管理系统。
　　2．3 领导能力:高绩效医院的领导者必须摒弃传统领导者控制与指示的角色，学习为医院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方向;高绩效领导者最主要的任务是使部属发挥最大的潜能，整个医院发挥最大的绩效。
　　2．4 执行能力:医院中层干部有完成目标任务的信心、决心和能力;有提高执行力的制度保障。
　　2．5 团队协作:高绩效医院成员必须分担责任，分享成果、发挥个人多样技艺与能力;医院员工能够将自己的目标与医院的目标趋于一致，同时医院能够为员工提供好的发展机会和成长空间。
　　2．6 组织结构:去除官僚作风，建立以流程为主导，朝向组织远景迈进的制度和架构;对外倾听顾客的声音，对内重视绩效和激励，持续改善、鼓励创新;整合制度和架构紧紧相扣，支持医院的竞争策略。
　　　
3 目前医院绩效评估中存在的主要问题
　　3．1 医院战略目标与科室、员工个人目标脱节
　　战略目标统领着医院管理的各个方面,如果一所医院的发展战略不明确，那么，医院推行绩效评估就会停留在分配奖金的层面，最终会导致绩效评估的形式化、短期化现象。
　　3．2 医院领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准
　　医院的科学化管理说到底是要从根本上解决两个问题：一是对每一项工作都要制定规范的流程；二是每一个环节都有工作本身要达到的要求标准。但现在许多医院一讲到具体的工作，往往缺乏规范的工作制度和操作流程，在这种情况下，医院领导只能通过会议协调解决，但现实情况是越协调问题越多，在这种情况下就很难建立一个稳定的，能够明确责任的绩效评估系统。
　　3．3 急于建立庞大的、完善的绩效评估体系
　　医院建立系统的绩效评估系统是有条件的，比如医院的管理体制、运行机制，医院各项工作的规范程度，医院中层管理干部的管理能力等都会影响到医院绩效评估的效果。如果最基础的工作还没有做好，就急于建立一个庞大的、完善的绩效评估体系，即使这个体系是科学的、完善的，也会由于缺乏有效的执行力而流于形式。
　　3．4 医院领导急、中层推、员工无所谓
　　目前绝大部分医院的领导已经意识到了建立绩效评估体系的重要性，但由于宣传、培训和责任机制没有到位，仍然存在着中层干部推卸责任和互相推诿扯皮的现象，到员工这一层则是“事不关已，高高挂起。”不考核我也这么干，考核我也是这么干，使绩效考核难以真正“落地”。
　　3．5 缺乏有效的沟通
　　医院绩效指标、评估方法应该是医院领导、部门（科室）领导和员工共同协商后确定，但现在有些医院领导热衷于下指标、定任务，其实这么做很难让员工从内心对绩效指标和评估方法产生认同感，这样就难以调动员工的工作积极性和创造性，员工在工作中也难以产生成就感，最终会影响到员工对医院文化的认同。
　　　
4 如何建立系统的医院绩效评估体系
　　4.1 明确医院战略目标、部门（科室）目标和员工个人目标，并让各层次人员“归位”
　　在建立全面、系统的绩效评估体系前，必须首先要制定明确的医院战略目标并取得全体员工的认同。接下来就是要明确医院领导、部门（科室）主任和员工各自在绩效评估中的角色定位。简单地讲，就是医院院长是做好战略目标规划，提出清晰的奋斗目标，并在政策上支持目标的实现。部门（科室）主任要按医院战略目标的总要求提出本部门的奋斗目标，并坚决地贯彻执行。员工则是结合本岗位的职责要求，通过具体行动来完成一定的工作任务和实现预定的指标。
　　4．2 科学合理的选定绩效评估指标
　　医院绩效评估的指标主要包括6个方面：
　　4．2.1 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。
　　4．2.2 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。
　　4．2.3 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。
　　4．2.4 发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。
4．2.5 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。
4．2.6 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。
　　4．3 选择绩效指标的原则
　　代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度;确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确;灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围;独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替;实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。
　　4．4 不同专业绩效评估的主要指标
　　4．4.1 医疗专业人员绩效评估指标主要包括：本专业理论考试与答辩成绩；本专业相关的实践操作评价；病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量评估指标；急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；开展高难手术名称与例数；会诊水平以及带教评价；科研项目开展例数与获奖情况;门诊量、门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人数、手术例数等。
　　4．4.2 管理人员绩效评估指标：完成岗位职责情况；参与较大管理决策情况次数，所承担的角色；年度工作目标完成情况;对现代医院管理理论和知识的掌握水平；制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；组织、实施和协调管理活动的能力；管理工作程序的规范化水平；执行和贯彻法律、法规的能力与水平等。
　　4．4.3 护理专业人员绩效评估指标：全年实际出勤天数；全年值夜班总数；参与危重病人抢救、护理总人次；理论考试成绩； 基础护理操作技能考核成绩；专科理论或技能考核成绩；带教能力；解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难病人护理计划与实施措施的能力；护理业务讲座与护理查房的水平；对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力等。
　　4．3 建立绩效评估的实施系统，确保高效实施
　绩效评估贯穿于“确定目标任务——实施各项计划——考核评价——促进改善”这一循环过程中。要确保这一过程的实现,就必须有一个完善的实施系统.一般来说,要有以下机构,并做到职责明确。
　　4．3.1 医院成立绩效考核委员会,其职责主要是：决定医院绩效管理的重大事项 ；纠正绩效评估中的偏差 ；仲裁员工申诉等。
　　4．3.2 成立医院绩效考核的统筹协调部门,其职责主要是：制定和完善绩效评估相关流程、制度；拟订绩效评估时间进度表，检查、监督绩效评估工作执行情况； 负责收集、整理、汇总各部门绩效评估结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据；建立员工绩效评估档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据;针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导;接受、处理员工有关绩效评估的投诉；分析、总结绩效评估结果，为下一期绩效
评估提出新的改进意见和方案等。
　　4．3.3 绩效评估的执行者为各部门、各科室评估小组或主任，其主要职责：确定绩效目标，制定实施计划；执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导；实施绩效评估，进行绩效反馈面谈；制定改进措施，持续进行绩效改进；严格执行绩效评估制度和流程，向考核委员会提供改进建议等。
　　　
5 设计绩效评估指标应注意的主要问题
　　5.1 在设计绩效评估指标时，应主要围绕结果目标和行为目标两个维度进行评估
　　对于医院的各种绩效评估指标，我们可以分为两种：一些是可以量化的指标，我们称之为结果目标，一些是不可或者不容易量化的指标，我们称之为行为目标。由于医疗服务的特殊性，行为目标比较多些，比如病人在判断自己的满意度时，往往主要看医务人员的服务态度，而医疗质量也常常体现在医务人员的行为方面，因此，在进行绩效评估指标设计时，一定要考虑行为目标的这种特殊性，善于抓住问题的关键，将行为目标转换为可衡量的指标。
　　5.2 所设计的指标要便于衡量和操作
　　在实施绩效评估中，有些指标确实是难以衡量的，比如医德医风，如果用过去那种表格化的评分考核办法，既繁琐也缺乏可操作性，所以我们设计为只要没有违反医院所制定的相关制度，或者没有投诉就认为是称职的（不扣分）。对于执行力的考核，只要按时完成工作任务，并且没有不服从领导安排的情况出现，我们也认为是称职的（不扣分）。再比如，我们把学术水平转换为发表论文和开展新项目的数量指标，也是为了便于操作。
　　5.3 有些指标未必非得量化到员工个人
　　在实施评估时，我们的管理者有个误区，以为指标越能分解到员工个人越能得到落实，其实并不是这样，一是指标往往是整体性的，有时确实很难分解；二是很多指标是多个部门或需要团队合作共同完成的；三是对于不少无法量化的指标，倒不如围绕“指标”制定计划，这样反倒能促进“指标”的实现。
　　5.4 指标的设计不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
　　在传统的思维影响下，我们的管理者总以为医院绩效评估的指标越全面越好，越科学则评估的效果越好，结果在设计评估指标时，就怕有所遗漏，对于一个很普通岗位的考核，也要设计几十条的评估指标，由于一些不必要的评估占用了大量人力和物力，而实际的评估操作者也确实感到有些考核项目不必要，结果很容易使评估流于形式。因此，我们要认识到绩效评估的真正目的在于激励员工，实现目标，评估时关键在于抓住核心的和主要的指标，增强评估的有效性。
　　5.5反馈和沟通在绩效评估中相当重要，不可忽视。
　　有效的反馈和沟通是绩效评估中最根本和最核心的环节。评估指标只有事先与被考核者进行反复的沟通才能确定。如果没有或者没能很好地与员工进行沟通，那么评估方案就难以得到员工的认同，直接影响目标的完成。另外，不重视评估结果的应用也是目前医院绩效评估的一大通病，如果评估结果不应用，那么就起不到应有的激励效果，失去了绩效评估的本质意义和根本目的。